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16.01.23

¿Empresa orgánica o mecánica? Paradojas de la cultura organizacional

¿Sabías que la principal razón por la que el talento deja tu organización no es el sueldo sino la cultura?

Solo el 30% de los 22.000 encuestados en el último Informe Global de Talento de Mercer se va por motivos económicos. El resto son por razones que tienen que ver directamente con la cultura de tu empresa.

En Soulsight llevamos casi dos décadas ayudando a las grandes compañías con los retos de cultura y talento. Nuestro mantra: People are business, business is people. Tenemos la suerte de ayudar en la transformación de empresas de más de 20 sectores, pero no somos expertos en ninguno de ellos. En lo que sí que podemos decir que tenemos experiencia y nos encanta es en conocer a las personas en profundidad. Aquellas a las que sirven las compañías (los clientes), aquellas en las que se apoyan las compañías (los partners y proveedores) y las que forman las propias compañías (los empleados).

Nuestra visión forjada a lo largo de estos años en diferentes proyectos pasa por entender la empresa y su cultura más como un organismo, complejo y vivo, que como una máquina con inputs y outputs predecibles

¿Cómo podemos asegurarnos entonces una cultura que fidelice al talento, que es el que impulsa nuestro negocio y nos permite seguir siendo relevantes en el mercado a corto y largo plazo?

Nuestra visión forjada a lo largo de estos años en diferentes proyectos pasa por entender la empresa y su cultura más como un organismo, complejo y vivo, que como una máquina con inputs y outputs predecibles. ¿Qué es una empresa sino un conjunto de seres vivos a los que llamamos personas?

Hemos aprendido, y estudios como el de Mercer lo corroboran, que muchos de los factores clave impiden que nuestro talento se comprometa con la misión y proyecto de la empresa a medio o largo plazo son debidos a una alienación de las personas con la cultura mecanicista de su empresa. Eso se manifiesta algunas paradojas que hemos ido observando como:

1. LA PARADOJA DEL JEFE

Empresas que cultivan jefes cabrones que son excelentes padres y amigos fuera de la oficina.

No es muy frecuente oír hablar a nuestros amigos, familiares o compañeros de los buenos jefes que tienen en el trabajo. ¿Y quién no conoce a alguien que se ha ido o está pensando dejar su empresa porque no aguanta a su jefe? Somos firmes creyentes de la bondad y potencial del ser humano. Estamos convencidos que la mayoría de personas son buenas, entonces, ¿por qué están las empresas llenas de malos jefes? En nuestra experiencia hemos visto cómo muchos modelos de liderazgo están fundamentados en el control y el rendimiento, cualidades más propias de una máquina que de un organismo. Éstas no son propias de las relaciones humanas, por eso no tiene esas actitudes con sus amigos o familiares.

Pero este aspecto va más allá del jefe. Nos sigue sorprendiendo la cantidad de gente con ese aparente trastorno de personalidad dentro y fuera del trabajo. Las culturas donde impera la competitividad y la agresividad, muchas veces no son intencionadas, sino que están fuertemente influenciadas por las dinámicas de los mercados en las que operan, como por ejemplo el océano rojo del gran consumo. Tomar consciencia de ello y trabajar con los líderes (directivos y managers principalmente) para romper esas inercias, propicia espacios de trabajos donde no solo cada uno puede ser uno mismo sin necesidad de máscaras, sino donde la colaboración y las sinergías permiten mayor productividad y resultados más innovadores, fundamentales para un negocio tan competitivo. Los buenos jefes son los que ayudan a sus equipos a desarrollar todo su potencial y originalidad. Una persona con espacio para florecer es capaz de aportar un valor más genuino que una persona forzada a producir como una máquina.

2. LA PARADOJA DEL CRECIMIENTO

Empresas que quieren crecer sin apostar por el crecimiento de sus empleados.

Otro de los principales motivos por los que la gente se va de una empresa es porque no le ofrece oportunidades de crecimiento más allá del salario. Esto sucede en organizaciones con la mentalidad mecanicista inversa que entienden a los trabajadores como recursos que hacen prosperar una empresa. Nuestra propuesta es más orgánica, en la que la cultura también considera a la empresa como una plataforma al servicio del crecimiento de las personas y donde el beneficio es mutuo, a modo de relación simbiótica. Algunos básicos para ello son tener un plan de carrera y desarrollo personalizado, una evaluación del desempeño que permita a las personas saber cómo seguir expandiendo todo su potencial o un modelo de liderazgo consciente fundamentado en el servicio a los equipos.

3. LA PARADOJA DEL RECONOCIMIENTO

Empresas que quieren ser reconocidas como líderes en el mercado pero que no saben reconocer a su propio talento

Muchos empleados se desmotivan porque no se les reconoce el aporte de su trabajo. Las organizaciones necesitan un modelo de reconocimiento convincente más allá de los diplomas, chapitas o palmaditas en la espalda. Desde nuestra experiencia, las culturas donde el reconocimiento a los éxitos de los empleados y equipos funciona son propias de organizaciones que trabajan el liderazgo, más parecido a un entrenador de fútbol que busca el éxito de su equipo, y que ellos salgan en la foto, que al de un súper goleador carne de todas las portadas. Y donde el reconocimiento está envuelto en una cultura de la celebración comunitaria donde se fomenta el orgullo de pertenencia.

4. LA PARADOJA DE LA RELEVANCIA

Empresas que quieren ser relevantes para sus clientes pero que no lo son para sus empleados.

Dar vida al propósito de compañía empieza por descolgarse de la pared y de las PPTs y activarlo en el trabajo diario de los empleados a través de sus objetivos y KPIs, de las decisiones estratégicas o de los mensajes claves que les das. Una de cada cuatro personas, y esto afecta sobre todo a los millennials y generación Z, se plantea dejar su puesto al sentir que todo el esfuerzo de su trabajo no está contribuyendo a algo importante. Desde nuestro punto de vista gran parte del trabajo que se realiza en las empresas no sólo es importante, sino fundamental para el desarrollo de nuestra sociedad. La diferencia radica en cómo se hace (innovación, ética en los procesos, sostenibilidad, coherencia, etc.) y en cómo se cuenta a los empleados y a los clientes a través de narrativas convincentes. Uno de los ejes clave que trabajamos en los proyectos de transformación cultural es la comunicación interna para catalizar y cristalizar un cambio real.

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Foto de Tim Foster en Unsplash

5. LA PARADOJA DE LA EXPERIENCIA

Empresas que ofrecen la mejor experiencia de cliente pero se olvidan de la de sus empleados.

Una vez trabajé con una gran multinacional que ganó un premios de experiencia de usuario con uno de sus productos digitales pero donde sus empleados se tenían que calentar el táper con un dispositivo USB conectado al ordenador porque no tenían microondas y comían en las escaleras de incendios porque el comedor era solo para los que pagaban. ¿Cómo es posible? El premio lo ganaron porque el producto lo desarrolló una empresa externa que no trabajaba en sus oficinas. Hay un dicho popular, que suelen ser muy sabios, que dice que de lo que se come se cría. Es muy difícil querer ofrecer algo afuera que no vives dentro. Y a las empresas se les llena la boca con conceptos como customer-centric, pero se olvidan que quien posibilita eso son sus empleados. Ofrecer una buena employee-experience es una forma de construir un salario emocional que muchas veces tiene más capacidad de fidelizar que el económico. Nuestro enfoque va más allá del customer ni employee, porque al final todos somos seres humanos, incluidos los temidos y amados accionistas. Y esto empieza por potenciar una visión humana (que incluye la planetaria porque somos parte de la naturaleza) de las empresas y no tanto de diferentes piezas como si fuésemos una máquina.

6. LA PARADOJA DE LA FLEXIBILIDAD

Empresas flexibles que están deseosas de adaptarse a los cambios del mercado pero no están dispuestas a adaptarse a las necesidades de sus trabajadores.

Cada vez más personas no consideran una oportunidad laboral si no se ofrece una flexibilidad real que permita conciliar su vida personal y profesional. Y aquí interviene el gran tema post-pandémico del teletrabajo, que no es otra cosa que una evidencia para los trabajadores de que se podía trabajar, ser productivo y a la vez tener una vida más equilibrada. Y la pregunta no es si 2 ó 3 días de teletrabajo, libres o acordados, sino ofrecer a las personas, que son las sacan adelante la empresa, las condiciones ideales para que no sólo las sigan sacando adelante, sino que lo hagan mejor porque están más felices al poder sacar adelante también a sus familias y desarrollarse en el ámbito personal a su vez. Asegurar una conciliación real implica transicionar de una mentalidad de control a una de confianza, partiendo de la obviedad de que en las empresas contraten adultos responsables. Formar líderes que confían en sus equipos en vez de controlarlos, establecer objetivos claros y no empecinarse en los horarios, fomentando una autonomía y responsabilidad, son los pilares para ofrecer condiciones de trabajo flexibles que son buenas para las familias y para el negocio.

Eliminar estas paradojas son algunos de los aspectos que las compañías pueden trabajar en su cultura para convertirse en organizaciones orgánicas más propicias para atesorar su talento y potenciarlo. Pero ejecutarlo no va de ir haciendo check en esta pequeña e incompleta lista, sino que requiere de un trabajo más propio de un director de orquesta capaz de coordinar estos y otros cambios de manera coherente y con fundamentos que permitan asegurar una transformación real. Es algo que se debe cocinar a fuego lento, con mucha presencia, comunicación y paciencia. Si ya nos cuesta cambiar nuestros hábitos en lo personal, a pesar de la ilusión que trae el nuevo año, más aún a una organización entera en el ámbito laboral. En Soulsight nos gusta llamarnos artesanos del siglo XXI, porque trabajando con sensibilidad, detalle y calma es como sabemos que las transformaciones son profundas y calan de verdad.

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