People are business and business is people es el mantra que no dejamos de repetir en Soulsight cuando hablamos de la cultura de empresa. Y nos sorprende seguir encontrándonos con líderes de grandes empresas que siguen sin entender la relevancia del aspecto cultural para su negocio. Parece que todo lo que huele a soft es menos importante que lo que puedes encerrar en una tabla de excel para medirlo y calcularlo. Gracias a Dios, a las personas no se nos puede encerrar en una casilla de éstas (aunque nuestro nombre o número de empleado sí lo esté). Pero nosotros seguimos defendiendo fervientemente la cultura organizacional como una palanca de prosperidad para el negocio y la sociedad.
También nos sigue sorprendido que cuando preguntamos a los empleados cómo es la cultura de su empresa, la respuesta inmediata sea: “¿pero a qué te refieres con cultura?”. Estoy seguro que si hago esa misma pregunta pero en referencia a la cultura del país en el que viven o alguno que han visitado no tardarán en enumerar aspectos de los modos de vivir, la relación entre las personas y el trabajo, la historia, las costumbres y tradiciones, etc. ¿Por qué no sabemos extrapolar esto a nuestro ámbito profesional? ¿Tan desligada está nuestra forma de vivir y nuestra forma de trabajar? Ante esta situación nos gusta empezar por los básicos, ¿de qué hablamos cuando hablamos de cultura organizacional?
Hablamos de los valores que rigen los comportamientos, las acciones y decisiones que se toman en el día a día en la empresa como puede ser la valentía, la autonomía, la lealtad, etc. Hablamos de cómo esos valores influyen en cómo nos comunicamos y relacionamos con nuestros equipo y otros departamentos: por ejemplo, si hay una comunicación fluida y espontánea o está procedimentada para no saturar a los equipos y que haya control. Esto a su vez está conectado con las formas de trabajo, estilo, metodologías que imperan en la empresa y que además están influenciadas por el espacio físico y digital en el que suceden y las herramientas que se usan. Estos últimos puntos quedan además regulados por las políticas de empresa y condiciones laborales que establecen cómo las personas habitan el espacio, lo que sucede en él (o debería suceder) y cómo concilian con su vida personal con la laboral (vacaciones, flexibilidad, retribuciones, etc.). Hablamos de las personas, pero destacamos los héroes, pasados y presentes, que son referentes de lo que se espera de un buen empleado y hablamos de los líderes, su estilo de liderazgo y su capacidad de influencia. Hablamos de los rituales y ceremonias que suceden a lo largo del año, los eventos clave, las costumbres de los equipos, las comidas, las reuniones, etc. Hablamos de las historias que se cuentan sobre la vida de la empresa, sobre la realidad del mercado, sobre el futuro del negocio y la sociedad y el tipo de lenguaje que se usa para estructurar cada una de esas narrativas. Las palabras que elegimos definen mucho nuestra forma de relacionarnos con la realidad, no es lo mismo escalar que prosperar o un proveedor que un colaborador. Y hablamos de cómo esas historias influyen en las creencias que existen dentro de la organización y que limitan o potencian a las personas que trabajan en ella, como aquellas cosas que no van a cambiar porque siempre se han hecho así o la presión de que de ellos depende el rumbo de un sector entero.
Y he empezado por los valores porque son, junto al propósito de compañía, una de las cosas que más influyen en la cultura. De hecho, en Soulsight trabajamos con un framework llamado Competing Values Framework, elaborado por Kim Cameron y Robert Quinn de la University of Michigan que puedes leer en el libro de los mismos autores, Diagnosing and changing organizational culture, disponible de manera gratuita.
Este framework categoriza en una matriz los 4 valores predominantes que influyen en general en las culturas de las organizaciones: colaborar, crear, controlar y competir.
Las culturas donde el valor predominante es el de colaborar se conocen como clanes. Son empresas normalmente familiares, cooperativas con un interés común claro y fuerte. No suelen ser muy jerárquicas, los empleados son valorados independientemente del puesto y el ambiente es de apoyo donde todos se sienten iguales y cuidados. La comunicación y el feedback son constantes, abiertas y honestas, lo que favorece una colaboración muy fluida. Son empresas con una fuerte orientación al empleado por lo que se hace mucho foco en el desarrollo, aprendizaje y mentorización de las personas. Se escucha a sus empleados, sus ideas y necesidades y se suelen poner en marcha. Destacan por el orgullo de pertenencia de éstos y eso se manifiesta en la orientación al cliente. Es más propia de empresas pequeñas o en fase incipiente, porque cuando la organización crece, las operaciones se atascan y necesitan poner en marcha nuevas medidas que permitan controlar lo que pasa.
Esta tendencia hacia el control es propia de las empresas jerárquicas, que al igual que las de clan, tienen una orientación hacia el funcionamiento interno de la empresa y donde el impacto en el negocio es una consecuencia de este trabajo introspectivo. Este tipo de cultura es propio de las grandes corporaciones, donde el tamaño y la complejidad de estas organizaciones necesitan una estructura, jerarquía, operaciones y procesos claramente definidos. Esto se traduce en una cultura donde los empleados saben siempre qué posición ocupan ellos y los demás, a quién reportan y cuáles son las normas, aspectos que son más difusos y espontáneos en las organizaciones de clan. Aquí las responsabilidades y roles están muy bien definidos y eso permite que la operativa suela fluir, junto con uno objetivos claros y una estrategia a corto, medio y largo plazo. Son culturas controladoras, muy orientadas al bajo riesgo en la obtención de resultados que buscan ser estables y eficientes. Esto implica que no suelen ser flexibles para adaptarse a los cambios sociales y del mercado y reaccionan con lentitud.
En el extremo opuesto tenemos las culturas adhocráticas, fuertemente influidas por el valor de crear. Son empresas flexibles y abiertas a innovar porque la burocracia de los procesos que tanto marcan a las empresas jerárquicas no los inhiben. Son empresas donde las cosas cambian muy rápido y se reta constantemente el statu quo, debido a que suelen estar inmersas en mercados altamente cambiantes. Estamos hablando de empresas tecnológicas o startups donde rigen aspectos como permitir el fallo, dar libertad creativa y autonomía a los empleados y donde existe una cultura del reconocimiento. Apuestan por estrategias de alto riesgo fundamentadas en la innovación y creatividad de sus propuestas de valor. Pero al igual que en los clanes, cuando la compañía crece, se ralentiza. Por lo que para seguir siendo competitivas, evitan que ciertos departamentos o unidades de negocio clave queden bajo el yugo de los procesos rígidos y se les sigue otorgando la libertad creativa necesaria para innovar.
Por último, y con el mismo enfoque externo de las culturas adhocráticas, en las que se busca responder (o adelantarse) a las necesidades de la sociedad, están las culturas de mercado. Son empresas que suelen tener productos o servicios líderes en su categoría, o ellas liderar el mercado. Están muy preocupadas por el margen de beneficio y la competitividad. Tienen una fuerte orientación a resultados y ponen mucho foco en la satisfacción del cliente. Su necesidad de ser creativos es por mejorar antes que sus competidores y buscan un retorno de la inversión en todo lo que hacen. Eso hace que suelan estar menos orientadas al empleado, ya que el enfoque externo determina la manera en la que se trabaja, aunque sí suele haber una cultura de reconocimiento a los mejores para potenciar la excelencia.
Cameron y Quinn explican cómo cada organización tiene una tendencia más fuerte hacia uno de estos valores en un momento determinado , aunque los otros cuatro también estén presentes. Explican cómo esa tendencia va cambiando con el tiempo al igual que cambia la sociedad y las circunstancias. Esto lo han demostrado a través de un modelo de medición llamado OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) que emplea un breve cuestionario a los empleados se puede medir la orientación de la empresa.
En este gráfico del libro Diagnosing and changing organizational culture ejemplifican cómo ha sido la evolución cultural de Apple a través de los años, evidenciando como al principio (Profile 1) tenía una fuerte tendencia adhocrática donde la empresa creó sus famosos e innovadores ordenadores Mac. Cómo a medida que aumentó su plantilla desarrolló una cultura de clan donde había una fuerte apuesta por el talento sin perder su ADN innovador (Profile 2). Una vez convertida en una multinacional tuvo una fuerte apuesta por la cultura del control que le permitiese hacer efectivas las operaciones de una empresa que no paraba de crecer (Profile 3) y donde la innovación seguía ahí pero ya no era lo que los hacía realmente competitivos. Y cómo ahora, donde el mercado tecnológico cambia mucho y es cada vez más competitivo ha tenido que equilibrar su tenencia jerárquica con una cultura de mercado que les permita seguir estando en el top de las empresas tecnológicas.
Este ejemplo evidencia cómo la cultura no es algo estático sino que evoluciona con el tiempo y con las personas que forman la compañía. Cambiar la cultura es difícil, sobre todo si se quiere hacer rápido. Igual que no podemos cambiar a las personas de un día para otro no podemos cambiar nuestra cultura de empresa con unas formaciones y nuevas políticas de teletrabajo. La evolución de la cultura es una carrera de fondo en la que hay que saber pensar y planificar a largo plazo, tener paciencia y ser constante.
Al hilo de nuestro mantra de los proyectos de cultura con el que comenzaba este artículo, hay una famosa frase de Simon Sinek que dice: “100% of your customers are people, 100% of employees are people. If you don’t understand people you don’t know understand business”.
Moraleja: igual sí que conviene conocer un poco más a nuestros empleados, entender la cultura que tiene la empresa y cómo podemos orientarla para que nos ayude a cumplir nuestros objetivos de negocio. Porque si la cuidamos todos los días se puede usar como una palanca estratégica para que nos lleve al siguiente nivel.
Juan Martino
Estrategia e innovación en Soulsight