Hablamos mucho de experiencia de cliente y del producto que cubre sus necesidades, pero qué pasa si incluimos la experiencia de empleado. O dicho de otro modo, qué pasa si pensamos cómo nos gustaría trabajar para que el cliente alcance su propósito.
La mentalidad clásica de la frase, “el cliente tiene siempre la razón”, podría ser el origen de la idea de poner al usuario en el centro. Podríamos especular con que Donald Norman, en los años 80, le dio una vuelta a esa vieja regla y la llamó User Centered Design. Esto está bien. Aunque demasiadas veces hemos visto cómo esta nueva filosofía sirve de coartada de una mentalidad servilista.
La mentalidad clásica se basa en la creencia de que si haces lo que te pide el cliente, será feliz y eso finalmente supondrá un beneficio para el negocio. Donal Norman, se dio cuenta de que eso no era lo mismo que preocuparse por el cliente y empezó a pensar que había que añadir otras necesidades no verbalizadas y, como consecuencia, soluciones no esperadas. De repente aparecen en el mercado novedades inesperadas e innovadoras como un Post-it, una cámara Polaroid, un iPhone… cosas que nadie había imaginado necesitar, pero que molan. Pasamos del servilismo al paternalismo.
Es decir, y perdón por la generalización extrema, primero nos preocupamos de satisfacer las necesidades que nos pide el cliente y luego, como el cliente no sabe lo que quiere, añadimos más necesidades que creemos que le van a ir bien. Aquí el problema surge cuando esta nueva filosofía es solo una oportunidad para aumentar el número de necesidades en venta.
Pero, ¿y si pensamos que el problema es poner al cliente-usuario en el centro?
Todo el rato nos hemos centrado en sus necesidades, en su necesidad de movilidad, comunicación, seguridad, conocimiento, felicidad … en ayudarle a cumplir sus metas, en inventar productos y servicios que le vayan bien y compren. Una de la consecuencias de esto es que todos los propósitos de las compañías se parecen a este: “Ser referentes y líderes en el sector de la movilidad para ayudar al cliente a moverse de un lado a otro”. Lo que equivale a decir: “Hacer bien lo que sea para que lo compren”.
Lo que necesitan las personas de una empresa para ser felices trabajando queda fuera, porque son empleados y parte inerte del concepto empresa.
Pues bien, aquí está para mí el meollo de la cuestión. Los procesos de innovación, centrados en el usuario, como el Design Thinking, piensan la función de la empresa en términos de viabilidad, no de deseo. Es decir, se pregunta, ¿qué soy capaz de hacer como compañía para cubrir las necesidades del usuario? Al final, el derecho a desear o tener necesidades es solo del cliente. Lo que necesitan las personas de una empresa para ser felices trabajando queda fuera, porque son empleados y parte inerte del concepto empresa. La empresa no se pregunta: “¿qué quiero hacer como compañía?”. Si lo hiciera, la respuesta sería algo así: “Hacer bicicletas para ayudar a la gente a moverse de un lado a otro”. Esto quiere decir que como compañía , “Quiero hacer bicicletas” es mi deseo. En una entrevista, la poeta Kate Tempest lo deja claro: “Solíamos salir a matar dragones, ahora vamos a trabajar”. La historia nos ha llevado hacia una pérdida dramática de motivación. En demasiados casos el propósito del empleado en su trabajo ha dejado de ser algo deseable. Nos gustaba salir a matar dragones.
En la realidad nadie tiene como propósito cubrir las necesidades de los demás y luego las suyas. El sentido común nos pide cubrir nuestras necesidades mientras ayudamos a los demás. Estoy seguro de que preocuparse solo por las necesidades de los demás es igual de malo que preocuparse solo por las de uno mismo. Al final, la consecuencia de ambas es equivalente: la gente deja de recibir tu ayuda o de ayudarte.
La cuestión de fondo es que no podemos tratarlas como realidades separadas, no hay empleados y usuarios, empresas y clientes. No somos, por un lado, empleados que cubren necesidades y, por otro, personas con necesidades. Cuando lo pensamos así, concluimos en que hay que trabajar con un propósito dual. El objetivo no es solo diseñar un servicio o producto, es disfrutar haciendo algo que ayude a alguien o algo en su propósito.
Si extrapolamos esta lógica a las organizaciones, empresas o marcas, y dedicamos un rato a pensar las necesidades y propósito de los empleados y cómo se relacionan con el propósito de los clientes, empecemos a pensar las empresas como facilitadores de propósito, no solo de producto.
Siempre me ha parecido mucho más potente escuchar a un empleado hablar de lo feliz que es trabajando que de la calidad del servicio que presta o de lo bueno que es el producto que vende.
Manuel Vázquez
Estrategia e Innovación en Soulsight
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