El trabajo es un acto personal y las motivaciones, que nos arrancan de los brazos de Morfeo a las 7 de la mañana, van más allá de lo que una organización puede decir.
Hay millones de casos de éxito de transformación y motivación en el trabajo; son personas que se levantan con la única intención de ser mejor que ayer. Esto que parece sencillo es sumamente complicado porque implica saber cuál es la motivación en cualquier puesto y función. Implica querer mejorar por el hecho de mejorar, no por el de producir más, ni siquiera de hacerlo mejor. Es un plano mas íntimo, es querer ser mejor persona.
El conocimiento de cualquier temática te hace alcanzar mayor profundidad y, por tanto, mayor disfrute… o sufrimiento (en caso de algo negativo).
Ante esto me pregunto: y en el trabajo, ¿qué es lo que te hace disfrutar más, profundizar en tu trabajo?
Analizando los diferentes sistemas de trabajo me doy cuenta que “el conocimiento” en el trabajo es el nivel de exigencia, es el motor que nos hace enfrentarnos a nuestras tareas de manera diferente. Esta exigencia la encuentro de diversas formas:
- Impuesta: en los modelos más habituales de organización y jerarquía la exigencia de los superiores es lo que motivaba el movimiento. Resultados avalados por años de historia que no parecía que tuvieran fin, hasta hoy.
- Personal: situaciones individuales que provocan una exigencia por necesidad económica o psicológica. Completando con tu vida profesional lo que te falta en la personal (económica o afectualmente).
- Curiosa: solo por el hecho de estar, necesitar saber más, hacer más y conocer nuevas áreas y responsabilidades. Esta es la más cercana a la idealidad. Hablando con directores de RR.HH. me decían que era, en cierta forma, la que se busca en los talentos, pero que no tiene por qué coincidir con las necesidades de las funciones de los trabajos.
Entonces, ¿qué ejemplos nos valen? ¿Qué exigencia es la que motiva a los hombres a crecer a mejorar en busca de un beneficio?
Ese motor que buscamos es la exigencia que determina el propio reto, por ser éste algo de interés para la persona. Por estar orgulloso de aquello a lo que nos enfrentamos, de lo que hacemos y con quién lo hacemos.
La combinación de qué hacemos, por qué y con quién es la que marca una exigencia que convierte el trabajo en algo más que cumplir con las horas.
Por esto las organizaciones buscan la manera de enamorar a todos sus empleados, hacerles partícipes del reto, reducir el espacio entre el corazón de la compañía y sus últimos eslabones, que, en muchos casos, están incluso fuera de las propias compañías (concesionarios, fuerzas de venta, call centers, terceros, etc.).
Y por esto las compañías necesitan reducir sus organigramas, solo tiene beneficios. Se igualan salarios, no se pierde el sentido de los mensajes, se acercan a las necesidades de la sociedad, potencian las capacidades de nuevos líderes.
Pero, ¿qué es lo que ocurre? Que volvemos al principio. Es la sociedad la que está avanzando radicalmente, la que está generando otro tipo de organigrama más meritocrático. Las corporaciones lo único que hacen es intentar adaptarse lo antes posible.
Existen ejemplos de empresas que afrontan los retos de una manera diferente: por motivaciones potentes que conectan de manera real con su público (Patagonia); por principios no negociables que determinan un público mucho más pequeño pero incondicional (Pepephone); por creación de equipos de autogestión que apelan a la responsabilidad de sus trabajadores, personas (Zappos). En todos estos casos lo que se encuentran son vinculaciones emocionales que hacen que la autoexigencia motive no solo a uno mismo, sino al éxito del grupo (por ejemplo, la Orquesta Filarmónica de Berlín 1882).
La realidad es que el aplastamiento de las estructuras organizacionales hará surgir el papel relevante de las personas que lo forman, encontrando un sistema más flexible, atractivo, meritocrático e imparcial. Impulsando los talentos personales y los conocimientos colectivos a través de equipos que generen la seguridad para autogestionarse.
Es una situación que, en cierta manera, me recuerda a la teoría de la Flat Age: la gente vive más y mejor, los complejos sociales se reducen y, por lo tanto, todos podemos hacer lo mismo o al menos parecido. ¿Estamos hablando de la Flat Organization?
Enrique Ricart
Estrategia e Innovación en Soulsight
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