Es un hecho que vivimos en una época sin precedentes. Un cambio rápido y multidimensional que está poniendo en evidencia la obsolescencia de nuestra visión del mundo heredada de la era industrial. Los fundamentos básicos de cómo entendíamos el mundo hasta ahora están bajo estrés y estas ansiedades nos conducen hacia un contexto más VUCA: un acrónimo utilizado un vocabulario militar para describir o reflexionar sobre la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad en un paisaje multilateral y global. Estos nuevos escenarios desafían nuestra capacidad para dar forma a una mejor toma de decisiones y ofrecer mejores resultados para los nuevos retos que nos exige la actualidad. La mayoría de los problemas VUCA de hoy están interrelacionados, son interdependientes, dinámicos y adaptativos en el tiempo; y a menudo surgen cuando las organizaciones o instituciones tienen que hacer frente al cambio. Rittel y Webber (1973) formulan ese tipo de desafíos como “Wicked” — problemas que son difíciles o imposibles de resolver debido por ser incompletos, contradictorios y cambiantes — , motivo por el cual a menudo son difíciles de reconocer. La confusión y las vagas interpretaciones de los escenarios VUCA llevan a la frustración de muchos líderes, acostumbrados a simplificar los procesos de toma de decisiones como una simple receta lineal. Una malestar que viene dado por el contraste entre nuestro universo de creencias, forjado durante los últimos siglos, y su inutilidad a la hora de afrontar los nuevos desafíos de nuestra era.
El cambio es hoy la única constante que conocemos, somos hijos de la incertidumbre y de sus caprichos.
El crecimiento de la economía desde el siglo XVI dio paso a un paradigma de racionalización que se exportó progresivamente a todas las producciones humanas. Un intenso enfoque en la especialización del conocimiento en silos que proporcionó en su momento generosos resultados en ciertas áreas productivas sociales y económicas, dando pie a la industrialización como parte del florecimiento de la era capitalista. Si la intención era controlar la naturaleza y la mejora de las posibilidades productivas para una población en crecimiento significativo en el siglo XIX, era lógico que la racionalización explicada por Weber, el materialismo histórico estudiado por Marx y la diferenciación y especialización en el trabajo introducido por Durkheim, hayan formado los tres pilares de una sociedad industrializada. El mundo se simplificó, en todas las esferas de la vida humana, por una racionalidad instrumental absolutamente centrada en la eficiencia, como ha señalado posteriormente el filosofo Habermas. Hasta el siglo pasado, la gestión de las instituciones fundacionales de los estados del bienestar ha sido muy resolutiva para dar respuestas a problemas aislados e inmediatos, en detrimento de la capacidad de considerar las consecuencias a largo plazo. Como consecuencia de esta ceguera, el siglo XXI es el siglo de las crisis globales, del impacto en el cambio climático, de la desaparición de la biodiversidad, de la escasez de recursos (como el agua,
la tierra o los océanos), de posibles pandemias, de la pobreza,
de la inestabilidad global, etc.
El cambio es hoy la única constante que conocemos, somos hijos de la incertidumbre y de sus caprichos. Pero a pesar del estado permanente de perturbación e inestabilidad al que estamos obligados a acostumbrarnos, no debemos olvidar que en nuestra mano está la capacidad de decidir. Si algo nos ha enseñado la experiencia es que los problemas de hoy en día provienen de las decisiones que tomamos ayer.
Y si bien es cierto que nuestros procesos han quedado en evidente obsolescencia, a pesar de todo, parece que la única decisión que podemos tomar es decidir o no tomar partido en el cambio.
Esther Achaerandio
Estrategia e Innovación en Soulsight
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