Un cambio cultural es algo complejo, no va de coger una pieza y reemplazarla por otra para que el sistema funcione mejor, aquí esas piezas son formas de pensar y actuar que han ido cogiendo arraigo poco a poco en las personas de una organización, porque es ahí donde se atesora la cultura. Todos sabemos lo que nos cuesta cambiar un hábito… pues imagínate el de 25.000 personas en una compañía global. Enfrentarnos a retos como este nos han permitido aprender muchísimo de lo que significa el cambio en las organizaciones.
Entre otros aspectos que comentamos en esta serie de artículos, el liderazgo es uno clave, ya que es una de las fuerzas que mueven a las personas a cambiar. Y el liderazgo no es algo reservado a “los capos” de una empresa, sino que consideramos que se ejerce en todos los niveles. Por lo tanto no hablamos de un liderazgo jerárquico sino por legitimidad, que es el que otorga la coherencia, el conocimiento, la generosidad, la visión, y, sobre todo en este tipo de desafíos, las llagas en las manos de trabajar por el cambio.
Nuestra forma de trabajar el liderazgo es en 3 niveles: los altos mandos(directores, comités de dirección, etc), los mandos intermedios(los famosos managers de toda la vida) y los empleados, que no ostentamos ningún cargo “con poder” pero que tenemos mucho que liderar. Y este proceso de cambio se tiene que activar tanto top down como bottom up.
Los altos mandos son los primeros que tiene que ver claro que el cambio es necesario porque ya es una constante en los pasillos y reuniones, y por tanto ha llegado la hora de ponerlo en marcha. Son los que toma la decisión de activarlo y por tanto tienen la responsabilidad de impulsarlo a lo largo del tiempo; recordemos que un cambio cultural es como hacer una maratón con obstáculos que puede durar años. Si no viene de arriba el pistoletazo de salida tiene el riesgo de que el cambio acabe iniciándose desde abajo. Eso podría desencadenar una revolución popular que acabe destronando al rey como en Francia, que ésta se reprima por un jefe autoritario al más puro estilo dictador o, lo menos probable, que convenzan al líder e instaure el cambio (no hay prácticamente ejemplos en la Historia de este tipo).
Los mandos intermedios es el vaso comunicante entre los de arriba y los de abajo, por lo tanto, si cierra la llave de paso no hay transformación. Nuestra experiencia nos ha evidenciado que es el más reticente al cambio, que supone una amenaza a sus “títulos” y “propiedades” que con tanto tiempo y esfuerzo ha labrado. Además, el cambio suele impulsarse de manera natural desde arriba y abajo y él está en medio del sándwich, por lo que debemos entender que su reacción espontánea es la de escudarse, que en realidad es la primera que tenemos todos ante una amenaza. Es clave trabajar desde el principio con él y ejercitar mucho la empatía ya que es el menos creyente. Los mandos intermedios son los que controla el negocio, tiene el conocimiento y la operativa del día a día y por tanto es el responsable de los empleados. Esto le convierte en catalizador del cambio pudiendo tanto acelerarlo como ralentizarlo.
Los empleados son los primeros en ver la necesidad de cambio y alzar la voz de forma tímida dentro de su organización, con lo cual es fundamental que sea coral con el resto de camaradas para que resuene en los pasillos de las altas esferas. Ellos no tienen el poder ejecutivo pero tienen poder para cambiar pequeñas cosas del día a día que son reflejo vivo y tangible de la nueva cultura. Son los responsables de muchos de los quick wins que alientan esperanza al resto de la organización de que el cambio es posible. Ellos lideran la lucha en el campo de batalla que es el día a día. Son los más rápidos, los que menos “peros” ponen pero también los que más rápido se desmotivan si no perciben apoyo de sus generales.
El liderazgo para el cambio es algo de todos y tiene que vivir en la tensión constante entre el ser y el hacer.
Independientemente de en qué nivel del organigrama estés, el liderazgo debe de ejercerse en todos ellos porque es la fuerza que va a mover a las personas a cambiar. Y nuestra experiencia nos ha permitido identificar 8 actitudes necesarias que vamos a conectar con los líderes que nos ha dejado la historia para ayudar a que no se nos olviden en el proceso de cambio:
- Juana de Arco: hay que estar en la pomada, ponerse la armadura, subirse al caballo y luchar en el campo de batalla porque el liderazgo tiene que ser participativo y visible para que sea legítimo. Esto es lo que hizo vencer al ejército francés frente a los numerosos ingleses, tener un líder que luchaba a su lado. Los líderes que se han hecho presentes en esos momentos en los que el equipo está sacando horas extra para diseñar la nueva cultura, han motivado y generado una confianza en la gente de forma diferencial demostrando con hechos que su trabajo no es en vano y que creen en el cambio a todos los niveles. Hemos visto cómo se transformaban poco a poco estos líderes de organizaciones gracias a esos ratos en los que estaban mano a mano con los empleados que trabajaba por el cambio, el talento oculto de estas personas que florecía en esos momentos les hacía brillar sus ojos.
- Sarabi: por si no ubicas a este personaje, Sarabi es la madre de Simba y esposa de Mufasa en el Rey León. Es la reina de la sabana que lidera a su manada en la caza con determinación, pero en ella destaca la cualidad de dar el espacio y protagonismo a su hijo para que crezca, se desarrolle y se construya como un adulto que será rey. Cuando un “temido” manager sorprendía a los empleados con su compromiso por el cambio, facilitando el espacio y tiempo para que los empleados pudiesen crear iniciativas que diesen forma a la nueva cultura, éstos florecían y observamos cómo cada uno sacaba lo mejor de sí. Cuando esto no se ha dado, que también sucede, los equipos acaban quemados y abandonando el proyecto. Hemos observado cómo la gente se desgasta mucho más por la parte emocional que supone la transformación y cómo eso va a afectar a sus vidas, que por echar horas extra para llevar a cabo el proyecto de cambio.
- Rosalía: sí, hablamos de la joven artista del 93 que no solo es su propia jefa sino que está liderando un cambio de paradigma tanto en el flamenco como en la forma de producir música. Ella está haciendo las cosas de manera diferente y está siendo un fenómeno viral porque apuesta radicalmente por comunicar lo que hace. Pero una de las actitudes que quiero rescatar de esta joven catalana es lo mucho que menciona y visibiliza en sus apariciones públicas al equipo con el que colabora constantemente: desde la agencia que le hace los vídeos, su madre, su amigo Palomo que la viste o su ex que le escribe muchas de las letras. Si quieres que algo sea viral uno de los ingredientes clave es la comunicación. Las compañías que se enfrentan a estos procesos deben mantener informados a todos los empleados a través de la newsletter, yammer, etc. del estado del proyecto y esto permite evidenciar que hay un movimiento de cambio real dentro y que no es solo un bullet point en un roadmap. En esta comunicación el liderazgo debe velar por dar visibilidad al trabajo que se está haciendo y reconocerlo públicamente, al igual que ha hecho Rosalía y que tanta legitimidad le ha aportado. La consecuencia es una organización con mucho engagement y motivación, donde el resto de empleados sienten curiosidad y se irán adheriendo a la causa, además de empoderar al workforce que se está dejando la piel por la nueva cultura para que siga impulsando el cambio.
- William Wallace: como comentábamos antes, un cambio cultural es una maratón con obstáculos en la que es muy fácil desmotivarse, sufrir tentaciones de rendirse y marcharse. Y nosotros hemos presenciado la huida de muchos empleados, es dramático pero es la realidad de las organizaciones intoxicadas o viciadas que buscan un cambio. Por eso se necesitan líderes como Wallace, capaces de tocar el corazón de la gente con valores y sueños que mueven y generan confianza en los momentos más difíciles. Este héroe escocés es conocido por liderar un movimiento contra la invasión inglesa, en inferioridad numérica, pero también por rescatar en su ejército uno de los aspectos más esenciales del ser humano: la libertad de su pueblo. Y un cambio de cultura no es un cambio de procesos o del interiorismo de la oficina, va a lo que realmente es importante para la gente: la autonomía, la confianza, la colaboración o la libertad que defendía Wallace.
- La Virgen María: este personaje bíblico fue clave en la expansión del cristianismo ya que tras la ascensión de su hijo Jesús al cielo y dejar solos a los apóstoles, fue ella la que en esos momentos de persecución en incertidumbre los cuidó y mantuvo unidos. Esto permitió que recobraran la fuerza y marcharan por el mundo sembrando el cambio que proponía el mensaje de Jesús. El activo más importante para un cambio cultural son los equipos que lo llevan a cabo, porque el cambio se empieza a evidenciar en cómo estas personas se transforman. Por ello es importante consolidar el equipo del cambio, cuidarlo y mantenerlo unido porque siempre va a haber adversidad y son las personas las que transforman a las personas.
- El César: ahora mismo no recuerdo ningún emperador romano que me haya llamado tanto la atención por su liderazgo ejemplar, pero hay un gesto mundialmente conocido que considero que ilustra algo muy sencillo pero que es clave en el proceso de cambio: dedo arriba/dedo abajo para decidir la suerte del gladiador tendido en la arena. Esa facilidad para bloquear o desbloquear debe ser propia de los líderes para tomar decisiones de forma eficaz y rápida que permitan que el proceso de cambio no sea un lastre para la originación y se puede llevar a cabo de la forma más fluida posible.
- Guillermo Tell: al que todos conocemos por la escena de la manzana, la ballesta y su hijo es un personaje legendario en la historia de independencia suiza. Él fue uno de los responsables de que tres cantones suizos, que luchaban de forma independiente, se aliaran contra el régimen del imperio de los Habsburgo. Al igual que Guillermo, que tenía una visión de un estado único y libre, hemos aprendido que el liderazgo debe ser conciliador, unificador y fomentar la colaboración entre los diferentes departamentos. Solo así el cambio de verdad genera un impacto positivo y permite construir una cultura compartida por todos…
- Steve Jobs: la visión radical de Jobs de cómo debía relacionarse el humano con la tecnología fue la que ha llevado a Apple a ser la compañía más admirada del mundo. Cuando uno se embarca en un proceso de cambio es fundamental saber y comunicar constantemente la dirección de hacia dónde quieres ir y cómo es tu visión de la organización una vez se ha instaurado el cambio. Esto es lo que ha permitido a los líderes que ya se han enfrentado al cambio hacerlo con éxito y que la idea de la organización que querían construir no mermara o se desvirtuara durante el largo y tedioso proceso de cambio, que es algo que sucede con mucha facilidad.
Estés donde estés y seas quien seas, el liderazgo para el cambio es algo de todos y tiene que vivir en la tensión constante entre el ser y el hacer, de querer cambiar el mindset y la forma de pensar de la gente y de poner en marcha iniciativas que visibilicen y faciliten la adopción del cambio cultural.
Juan Martino
Estrategia e innovación en Soulsight
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