Al afrontar el reto de ayudar a una empresa global en su transformación cultural surge de manera frecuente el siguiente dilema: ¿Cómo se puede diseñar un proyecto único para la compañía teniendo en cuenta la idiosincrasia de cada país en el que está presente? ¿Sería posible adherirse a una cultura común en la que todo el mundo se sienta integrado?
Toda organización, no importa el área geográfica en la que esté ubicada, desea que sus trabajadores se sientan comprometidos con su cultura interna. Por ello, se ha de involucrar en el desarrollo de ésta al mayor número de empleados posible de forma que aporten distintas perspectivas de lo que deben ser las formas de actuar y los valores propios. Así se consigue un proyecto holístico y rico.
Para una compañía global implementar algunos aspectos de manera uniforme es un gran desafío porque hay elementos de la cultura común que funcionan bien en un país pero no tanto en otro. Entonces, ¿cómo se puede lograr con éxito que se apliquen las mismas propuestas en un país sin dejar de lado a otros?
Si se toma una iniciativa típica de cultura de empresa del siglo XXI, como es la flexibilidad horaria, el reto se antoja fácil. Resulta indiferente que en Dinamarca se empiece habitualmente a trabajar a las 07:00h de la mañana, en EEUU a las 08:00h y en España a las 09:30h si en todos los casos los empleados pueden disfrutar de la misma libertad a la hora de adaptar la jornada laboral a sus necesidades.
Es imprescindible que el líder sea el motor del cambio, mostrando generosidad y humildad en su tarea para que sea percibida de forma positiva y creíble por su equipo.
Sin embargo, hay iniciativas relacionadas con el mindset que plantean dificultades mayores. Si la cultura de la empresa global pasa por dar a los empleados empoderamiento para que afronten nuevos proyectos y adquieran mayor liderazgo es posible que esto sea recibido con cierto escepticismo en países como China o Japón, por ejemplo, donde existe un culto al líder y una jerarquía empresarial que dificulta que los profesionales puedan desarrollar esa faceta.
Para dar el primer paso en la buena dirección es necesario que se impliquen los líderes locales. Su ejemplo es clave. Son los managers, directores y otros cargos los que tienen que hacer fuertes a sus empleados dándoles voz, para que de verdad sientan que ellos también pueden ser líderes y actuar de manera proactiva, sin tener que esperar a recibir órdenes. Para ello es imprescindible que el líder sea el motor del cambio, mostrando generosidad y humildad en su tarea para que sea percibida de forma positiva y creíble por su equipo.
Es un proceso gradual, naturalmente. Las estructuras mentales de los empleados tienen un arraigo muy fuerte y su tendencia va a ser siempre a hacer aquello que les viene dado de manera más habitual. Pero el cambio es posible. Sin embargo, hay que tener muy presente que en un mundo globalizado donde cada vez se extienden más las buenas prácticas culturales de empresa es necesario que se muestre sensibilidad por las diferencias que existen entre culturas, y que estas se respeten.
Por tanto, la consecución de una iniciativa tan ambiciosa tendrá que adaptarse a las peculiaridades de la cultura local, que se amolde, se experimente y se analice si funciona. Se trata de un cambio radical, por tanto la adaptación deberá ser gradual, no total. Este tipo de enfoque es lo que se denomina glocal, es decir, pensar de forma global pero actuar en lo local. De esta forma, la transición hacia esa nueva cultura será más orgánica y natural.
Santiago Fernandez
Design Anthropologist en Soulsight
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