Creemos que comprendemos el tiempo en el que vivimos, que nuestras decisiones están bien fundamentadas y estamos tan obsesionados por predecir el futuro que la «predicción» se ha convertido en una industria en sí misma. Estudios de mercado, informes de tendencias, consultoras que prometen descifrar lo que está por venir con precisión casi científica. Y aquí cabe una primera brecha. El psicólogo Philip Tetlock tras analizar más de 28.000 predicciones de expertos en diferente ámbitos, evidenció que la mayoría de estas proyecciones eran poco mejores que el azar.
Lo más «inquietante» del estudio de Tetlock no es solo la imprecisión generalizada, sino un hallazgo aún más provocador: cuanto más famoso era un experto, más probabilidad había de que sus predicciones fueran incorrectas. ¿Por qué ocurre esto? Porque la fama suele venir acompañada de una peligrosa rigidez intelectual. Quienes más aparecen en los medios tienden a aferrarse a sus certezas, a construir discursos blindados contra la duda, a simplificar la realidad para hacerla más digerible.
Esta reflexión, que el escritor Gianrico Carofiglio recoge en su ensayo Elogio dell’ignoranza e dell’errore, nos invita a repensar no solo el valor de la incertidumbre, sino también la manera en la que las organizaciones pueden intentar comprender su presente y anticipar los cambios en su sector. Y la clave no está en acumular más información, sino en formular mejores preguntas.
Preguntas convergentes vs. preguntas divergentes
No todas las preguntas son iguales. Existen las preguntas convergentes, aquellas que buscan una única respuesta correcta y, en su rigidez, ofrecen la ilusión de certeza. Son las favoritas en contextos de control: ¿Cómo podemos mejorar nuestra eficiencia? ¿Cómo aumentar nuestra cuota de mercado? Son preguntas que llevan implícita la idea de que ya sabemos hacia dónde vamos, solo falta encontrar el mejor camino.
Pero el mundo no funciona así. Las preguntas que realmente ayudan a entender la complejidad del presente y a vislumbrar el futuro son las preguntas divergentes, aquellas que abren múltiples posibilidades y obligan a desafiar lo establecido. Preguntas como: ¿Qué haría que esta estrategia fuera irrelevante en cinco años? ¿Qué sentido tiene hoy en día mi compañía? ¿Cómo cambiaría nuestra visión si el sector en el que operamos dejará de existir tal y como lo conocemos?
Este tipo de preguntas requieren una disposición especial: la voluntad de aceptar la incertidumbre, la humildad de reconocer la propia ignorancia y la valentía de cambiar de opinión cuando la realidad demuestra que estábamos equivocados. Y aquí es donde entra en juego la metacognición, esa capacidad de observarse a uno mismo y sus pensamientos y corregir el rumbo cuando es necesario.
Aprender a dudar para avanzar
Como bien señala Carofiglio, la inteligencia no se mide por la cantidad de conocimientos que acumulamos, sino por la capacidad de cuestionarlos. Las empresas que mejor navegan el cambio no son las que tienen más certezas, sino las que han convertido la duda en un método de trabajo y estimulan el pensamiento crítico en lugar de temerlo.
En un mundo donde todo es incierto, no gana quien tiene más respuestas, sino quien sabe hacerse las preguntas que nadie más se atreve a plantear.